當前位置：中國廣告人網站>創意策劃>廣告雜燴>詳細內容
世界頂級4A廣告公司訪談-日本電通：“基因圖譜”
作者：成功營銷 時間：2007-3-16 字體：[大] [中] [小]
引語：把企業做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業“機體”的活力才是關鍵所在，當人們發現電通在不同的市場上總能因時而變、形成獨特優勢時，更會對它背后隱藏的“基因圖譜”產生興趣。
全球最大的廣告公司卻有著極為精細的一面。
日本電通，一個曾連續二十多年廣告收入居全球第一的公司，如果你問它到底有什么獨特之處，得到的回答會集中在兩個方面：第一是不按常理出牌；第二是盛行于電通內部的“鬼才十則”。而“鬼才十則”就是電通這個龐大機體中每一個細胞的D
打開電通集團的形象網站，界面的精美細致與其他世界級的廣告公司無異，但是如果瀏覽到“招才納賢”一欄，就會突然感到這個公司的與眾不同，沒有急于介紹公司的職位情況，而是首先擺明公司對人的要求，也就是“鬼才十則”。這是提出“廣告是人”理念的電通前社長吉田秀雄制定的電通人準則，一直沿用至今，簡而言之就是：不等安排；主動做事；做大事；抓住“困難工作”；決不放棄；主動協調；要有計劃；要自信；讓頭腦時刻轉動；不怕摩擦。
北京電通董事總經理志波幹雄先生對《成功營銷》講，只有讓客戶滿意的公司才會獲得業務，但是讓客戶滿意的工作是由人來操作的，“電通的基因”就是對人的重視，電通的力量來自于對每個人的重視，這些人在電通各個部門努力工作，產生的力量綜合在一起就會形成很大的威力。
把企業做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業“機體”的活力才是關鍵所在，當人們發現電通在不同的市場上總能因時而變、形成獨特優勢時，更會對它背后隱藏的“基因”產生興趣。
“鬼才十則”是電通DNA
電通（Dentsu）始創于1901年，到現在已有100多年的歷史，崇尚與企業的“全面接觸”，從每一個有利地形“圍攻”客戶--包括廣告、媒介、調查、公關、促銷活動和宣傳活動的多角度接觸，使企業在戰略規劃中漸漸依賴于電通。到上世紀90年代末期，電通公司在競爭激烈的日本廣告市場，已占據廣告經營額的1／5強。豐田、松下、東芝、NEC、佳能、花王等世界知名企業都是其合作伙伴。
電通也是第一家進入中國的跨國廣告公司。1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，1994年成立了北京電通公司。一位在電通工作的中國員工表示，電通“鬼才十則”的精神就在于主動地工作、負責地工作，“以前說向誰誰學習是有口無心，但現在在電通，我常常是由衷地說向某某員工學習，這里不乏早晨6點從家里出來，晚上12點才離開公司的員工”。
電通基因“鬼才十則”的核心是“廣告是人”，為“廣告鬼才”、帶領電通稱霸日本廣告業的吉田秀雄首創，強調“廣告的作用是由人的頭腦、才能組合而成的，在電通能銷售的商品就是人，也就是說，我們本身就是商品，在廣告主面前的廣告人就是商品”。“鬼才十則”與奧格威的“神燈”理論、伯恩巴克的“鬼斧”理論、羅莎·雷斯的“獨特的銷售主張”、韋伯·揚的“創意過程論”、李奧·貝納的“與生俱來的戲劇性”及屈特的“定位論”都是有本質不同的。西方廣告哲學大師關注的是方法論的構建，即回答“如何產生創意”的問題，是操作層面上的大智慧。而“鬼才十則”的靈魂是要造就具有健全人格的廣告人才。
基于“鬼才十則”的核心思想，吉田秀雄“鬼才十則”為電通造就了一大批具有主動出擊、自信自強、堅韌不拔精神的廣告人。正是由于“鬼才十則”這一精神內核，電通人在很多業務上表現出了驚人的創造力，最為中國廣告人津津樂道的就是，電通人做衛生巾廣告項目，結果居然有小男孩被吸引得湊熱鬧參與購買。
北京電通董事總經理志波幹雄先生對《成功營銷》講，電通最大的財產是高素質的公司職員，進行高標準的一流人才的培養一直是電通最重視的問題。在電通，對員工的要求概括起來就是溝通能力、策劃能力、創造能力、組織能力，“要能夠很好地溝通，同時能夠有自己的符合邏輯的策劃，在這之上有充分的想像力，同時能與其他人進行很好的協調”。
不按常理出牌
“通過每一位員工面對挑戰的努力來使公司靈活多變地應對時代的變化，這就是電通的實力所在”，但也因為靈活和不循常規的原因，常有其他4A公司抱怨：電通是一個重要競爭對手，因為他們不按常理出牌。
具體有哪些不按常規出牌之處，志波幹雄告訴《成功營銷》，北京電通和電通總公司有一個共同點，就是注重與公眾的“全方位信息交流”，整合所有的媒介功能，而西方的廣告公司，媒介功能與公司是脫離的，比如奧美只是做品牌代理公司，不負責媒介購買，只是負責創意，但是廣告在什么地方投放，投放多少，是在另外一家公司進行。電通的作業特點是采用“一貫制”的作業方式，一條龍完成作業，在創意的同時，媒介的最佳組合方案在公司內部實現討論和決定，“所以我們認為我們的公司比歐美公司效率更高些，這也是客戶對我們最認同的一點，但這就有別于其他歐美廣告公司了”。
另外，歐美廣告公司原則上一個行業只負責一家公司的推廣項目，電通并沒有采取這種方式，電通要求客戶承認它一個行業中可以做多家企業的廣告業務，同時電通會采取各種措施避免客戶信息的泄露，志波幹雄說，這種做法雖然會經常遭到歐美廣告公司的譴責，質疑我們是否導致了客戶信息的泄露，但是事實上迄今為止日本電通從來沒有出現過泄露客戶機密的事故，這有賴于電通人的職業道德和管理制度的保障，并不是不可逾越的障礙。
再有，電通從來沒有把客戶的廣告宣傳孤立看待，而是認為身為廣告代理商的任務，便是通過對廣告策略性的管理，協助廣告主發展、培育品牌，志波幹雄說：“電通通過對客戶廣告業務的發展而培育使企業受到消費者尊敬的品牌。”為了貫徹這種想法，電通發展出一套獨特的品牌管理系統，稱之為“電通品牌課題解決系統”，主要從品牌理念的開發、策略性管理到廣告表現具體成形的一套完整架構，具體來說，它是由“品牌規劃”、“品牌資料庫”及“品牌診斷/開發”三個體系所組成。
在電通的品牌開發戰略上，品牌整合的“蜂窩模型”非常受業內推崇，因為目前歐美的4A廣告公司在對客戶的品牌整合設計上，往往注重媒介資源的整合，而相對忽視基本的內容整合，電通品牌內容整合的蜂窩模型（如圖）則是把品牌塑造的焦點放到了內容的整合和銜接上，而不僅是對媒介形式的綜合使用，這是明顯有別于其他歐美廣告公司的。
電通“基因”的跨國復制
電通是第一家進入中國的跨國廣告公司，1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，“電通是被當時進入中國市場的日本客戶帶進來的。”志波幹雄說。但是1997年，亞洲金融危機席卷全球，日本企業也未能幸免，經營極不景氣，這對主要為日本企業提供廣告業務的北京電通來說無疑是一個沉重的打擊。
這一次又是電通體內的DNA開始發揮作用，主動突破了常規，北京電通提出了開發中國國內企業的想法，一些中國知名的品牌就是在那時被爭取成了北京電通的客戶，而且業務規模越來越大。與此相反，其他的日系廣告公司卻仍然靠日本客戶生存，發展緩慢。現在，隨著業務的擴大，北京電通在中國很多地區設有辦事處，通過這些分布在全國各地的業務網絡，更好地實現了“全方位信息交流服務”。
北京電通2000年公司營業額首次進入中國廣告業前10名，排名第7位，同時本土客戶營業額首次超過日資客戶營業額。2003年北京電通首次成為日本電通集團海外關聯公司中單體營業額最高的公司，營業收入居中國廣告公司排名第一位。在中國的業務已經占了日本電通海外業務的絕對份額。
一位北京電通高層曾經表示，“如果只做國際客戶，北京電通就無法生存，可以說是本土客戶救了我們，因為一些大的本土客戶需要從國內市場到國際市場整體協調推廣，這就需要我們來做服務。也就是在這個時候，電通深刻地理解了做本土客戶的重要性。”
“現在我們整體的業務中60％是日系客戶，但從數量上講，本土客戶和日系客戶各占一半。”志波幹雄特別把這個數據向《成功營銷》強調，日后以本土客戶為核心來開展業務將是北京電通拓展服務范圍的重點。
請購買《成功營銷》雜志，閱讀更多精彩內容！